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怎样破解失败的企业培训?

2017/5/17 11:07:20??????点击:
 

培训,到底是不是食之无味、弃之可惜的鸡肋?

五个根源性探讨帮你解决培训难题——

禀性难移OR人性可塑?

人,到底是禀性难移还是人性可塑?如果人天生就是禀性不可改变,那么任何企图改变他人的想法无疑是徒劳,更别说培训了;如果人性是可塑的,那么培训可能塑造和改变人吗?我们不能二元论般简单而绝对地说出是或否,但我相信人会改变,人有可塑性。

“ “培训可以改变学员原本就是个伪命题,一个成熟的个体是不会因为你一两次的培训课程而改变的,任何认为培训可以改变学员的想法都是一种精神独裁者般的臆想。

为什么?

第一,每个成人都有自己一套成熟或不成熟,碎片或系统的三观。这三观是几十年日积月累而形成的,你想通过培训让他入你企业的模子,接受你所宣传的那一套管理思想?扯!

第二,培训只是人生教育中的一环,甚至是微不足道的一环。人一生所需经历过的教育分为四种:家庭教育、学校教育、社会教育、自我教育。

至于培训学习,它只是这四大教育形式之一的社会教育当中的一种,甚至可以说是影响最弱的一种。

第三,每个人都有选择改变或不改变的权利,每个人也都有选择改变方式与改变方向的权利。他未必一定要接受培训这种学习方式,也未必一定要接受你所宣传的思想、表达的内容。

结论与建议:选对人,选对人还是选对人!选有需求的人,选有激情的人,选有强烈改变意图的人。

大部分企业在做培训时很喜欢把培训的资源和课程倾斜于中高层,我个人是不以为然的,因为年龄越成熟,往往思想越顽固,职位越高阶,往往想法越偏执。所以,对于高层某种意义上他们有学习的需求却没有培训的欲望,尤其是你给他被动安排的。

课程万能OR课程有限?

培训课程是万能的吗?企业管理的所有问题都可以通过培训课程来解决吗?人员提升的所有维度都适合通过培训来解决吗?答案当然是否定的。

我将市面上五花八门、无所不包的培训课程分为四类:

第一类是态度类培训课程,这类课程的卖点据说主要是提升员工的敬业精神、团队精神、忠诚度等。比方说像打造领导团队卓越执行力忠诚胜于能力等类似课程。

第二类是知识类培训,这类课程主要是传输一些具体的知识点或法规、政策,比方说,汽车行业标准和内审员培训”“劳动合同法培训等课程。

第三类是技巧能力类课程,这类课程目的是提升某项具体的技术或能力,像这类课程是大多数企业做得最多的一类培训。

第四类是思维方式类,这一类课程主要是为了提升人员的思考的框架力和流程的构建能力。比方说思维导图训练”“六顶思考帽等类似的课程。

坦白说来,我个人只认可将知识类和技巧能力类这两类课程拿出来进行投入和培训,也只有这两类培训通过适当地激励与考核才可能产生回报与效果。当然,也只是可能而已。

至于态度层面的和思维架构层面的内容,我认为培训这两块,对于企业而言无疑是一种人财物的浪费,因为你是不可能产生效果的。先不说有很多培训专家自身打心底都不认可也不执行他所讲授的那一套,更别说你还得要去改变员工那些根深蒂固的通过家教、学校、社会三方教育强化了几十年的东西,所以建议对于这两块儿内容还是以其他非培训的方式去引导吧。

结论与建议:选好课,选好课还是选好课。

不要认为任何内容和企业的任何问题都是可以通过培训可以解决的。不要随随便便地就引进一些根本就不会出效果的课程,更不要一厢情愿地把所有的需求都放在你的培训计划里面。只把知识类和技能类的内容拿来培训,而且对于这两类课程的培训一定要协同直线部门考核紧盯。至于态度类和思维框架类学习内容的修炼,就交给员工的内心去沉淀,交给企业的文化来引导吧。

培训的客户OR培训的用户?

我们在企业的培训中经常见到的现象是把参训学员的满意度作为终极目标,课程结束后发发调研问卷让参训学员对于培训讲师、培训内容、培训课程的组织实施进行打分。由学员来考核讲师、由学员来考核培训的组织管理者,这种做法显然搞错了培训的方向和目标。

那么,我们不禁要问:谁才是培训真正的客户呢?

其实,培训真正的客户是每一个学员的直接上司和企业的运营管理层。学员是培训课程的用户而非客户

举个不大恰当地例子来说明,如果我们把参训的学员比作流水线上的产品,而我们培训的目的是为了提高这些产品的质量的话,那么接收和使用这些产品的直接上司和运营层才是我们真正的客户。

既然出资方的管理层和学员的上司才是客户,那么作为被投资方的学员用户就必须用培训的成果来证明自己值得公司继续投资,值得上司继续去关注。所以,对于培训管理者来说,我们不仅要练马更要赛马,用赛马的方式来让学员证明自己值得企业继续投资。

对于人力资源管理有这么句话:相马不如练马,练马不如赛马。这话虽偏激却很有道理,我将它改为相马后须练马,练马后须赛马。相马不练马是在拿员工当炮灰,练马不赛马是在拿企业当跳板。三个环节环环相扣,用赛马验证核实相马、练马的成果。对于练马与赛马一定要找到与市场接轨的方法,得要让他们听到前线的炮声。不要一搞培训就是某某知名企业背景的名师,如果那一套对你真有效直接请来当高管或顾问就成了。

关于练马和赛马有四个方法要重点关注:

树立企业内部的业绩标杆。

谁做得好,让他来分享,帮助他更好的分享,内部资源要开发,用好,用足。

竞争对手,敢于放下面子走出去交流学习,学习对手的长板。

大家都在说要在战争中学习战争,向竞争对手学习,实则竞争对手间沟通的诚意壁垒根深蒂固。很多企业高管盼着对手出事的多,找机会踩一脚、黑一笔的更多,没有双赢格局,更无改善业态的意识。彼此之间半斤八两,还互黑得乐此不疲,最终被后起之秀一起颠覆而不自知。所以交流官样的文章多,实质的东西少。要知道向对手学什么,更要知道怎么学,怎么用。

行业专业标扞。

向他们进行对标,这里的专业行业标杆不一定是名人大师,他是能够解决你当下瓶颈和困境的人,可能是实验室的研发人员,也可能是车间的资深技工。

跨界学习。

比方说,酒店服务业的礼仪规范和职业化做得比较好,餐饮业的客服意识比较强。你是制造业想做相关培训,可以跨界从别的企业寻求资源。我曾在一家集团公司做过一场职场礼仪的培训,请的就是别的集团旗下一家酒店的客服经理来讲课,效果又好,成本又低又实用,又可拓展关系,甚至还可彼此互派讲师资源、讲师共享,何乐不为?

结论与建议:学员是培训用户,上司才是培训的客户,学员须自证价值。

培训真正的客户是每一个学员的直接上司和企业的运营管理层。学员是培训课程的用户而非客户,作为培训用户的学员必须用成果来证明自己值得公司继续投资,而作为培训的组织者不仅要练马而且要赛马,更要找到一种让学员能听到前线炮声的练马、赛马方法。

重视中间OR重视两端?

如果简单的按照三分法把培训流程做一个划分的话,那么培训需求的调研和分析是前端,培训讲师团队的构建、培训课件的研发、培训过程的组织和实施是中间,培训效果的评估和转化是末端。在企业的培训中往往过分重视中间阶段而忽视两端。

我见到过很多培训经理为了培训可以顺利举行,一次次地检查着培训场地,一次次地排列着培训座次,一次次地调试着音响设备,一次次地盘点着培训资料,着实是为了培训夙兴夜寐、亲力亲为,生怕培训过程中出什么故障。然而,辛劳归辛劳,价值却何在?

我劝你,如果真心想搞好培训地话还是多关注下培训的两端吧。

这里我想重点谈谈培训需求调研这个前端环节,我发现这个环节有两个特征:

一个特征叫例行公事,很多培训管理者只是按照月度、季度或者年度搞搞问卷或面谈调研、统计汇总下培训需求,没有把它当做切入企业运营的机会,更没有把它当做对企业进行把脉问诊的契机。

另一个特征叫脱离一线,很多的培训经理在做培训需求调研的时候脱离企业的业务情况,脱离一线,只是本能地为做调研设计问卷、进行面谈,更有甚者打着好钢用在刀刃上的旗号只对一些部门领导和技术岗位做调研,没有彻底地沉到一线和基层这些最接近客户的人员。

我建议对于调研收集到的信息一定要问以下三个问题然后再来确定需培训需求:

这到底是应该立马解决的管理问题还是培训需求?

报上来的需求内容是影响公司业务、岗位或部门绩效的关键因素吗?

报上来的需求内容是部门领导个人意见还是一线岗位的实际需求?

结论与建议:多花点时间在培训的前端和后端吧。把时间、预算、精力多放在需求调研和评估转化这一头一尾两个阶段吧。

培训的需求找准了,就解决了培训的方向性和本质性问题,培训的考核做到位了,就解决了培训成果转换的问题。对于收集到的需求信息一定要从业务的角度以更高的视野来进行分析。要用赛马的方式来对参训学员进行考核,要让参训学员的上司参与到对其的考核中来,逼迫学员自证价值。

治标OR治本?

若想培训见效,就一定要治本。而想治本则一定要把握以下三点:

一定要让培训自上而下地去推行,而不是自下而上地去推行。

很多培训经理经过连番的折腾到最后才发现培训之所以解决不了问题,培训之所以出不了成果,根源是在高层。在有些企业,分明是高管决策拖沓、行事推诿,却不断地要求培训中基层员工的执行力;分明是高管拉帮结派、山头林立,却不断地要求培训员工要忠诚、要业绩导向;分明是高管带头破坏制度、擅改流程,却不断地要求培训员工的制度意识、流程理念。如此这般,分明是高管的问题却猛培训下面,能出效果才真叫见鬼呢。

培训要从战略出发。

很多做得好的培训管理者,他们会花大量的时间和运营层的高管泡在一起来理解企业的业务,他们也会花大量的时间来学习行业与市场的知识,反观很多的培训经理,是在用他们战术的勤奋来弥补他们战略的懒惰,而且在我看来他们在战略上懒得不是一点点。德鲁克有句话:始终从同一起点出发,做任何事情之前都要透彻地思考工作。的确,关于培训一定要想好了再出发,一定要从战略出发。何为培训要从战略出发?就是从起点出发,从企业经营的目的,企业的业务目标,培训的目的来出发。

培训一定要基于内部来开展。

基于内部的需求,基于内部的人员素质,基于内部业务的发展阶段来开展培训,有很多培训经理在开展培训课程时往往总是抱着外来的和尚好念经的想法,总是追求外部的名师、新理念,内部可以解决的培训问题非要用外脑,脱离了内部这个环境定位。哲学上有句话,外因是通过内因起作用的。想要培训之树结出丰硕之果,要善种内因。

结论与建议:培训要从上至下推行,更要从内部及战略的角度出发。

要想从根源上化解培训难题,必须上行下效,从上至下地将培训内容推行开来,从培训的原点开始设计,想好了再出发,充分开发和利用内脑,找到实现支持企业运营的最佳方式。